Ürün Yönetimi Üzerine Felsefe

Okuyacak çocuk değilim. - Mehmet Can Çeltik

Mehmet Can Türkiye’de yaşasaydı, yok yazılmadığı sürece, sıfır eforla ortaokul diploması ve bol teşvikle lise diploması sahibi olurdu. Üstelik iddia ettiği gibi zekalıysa; eğitim hayatı boyunca bir kez bile sorgulamaya ihtiyaç duymadan bir üniversiteden mezun olur ve beyaz yaka sahibi olmaya hak kazanırdı. Toplam 16 yıl süren eğitim hayatımızın düşünme ve sorgulama üzerine kurulmamış olması; sonuç olarak Mehmet Can’ı da, banal tabirle, çarkın bir parçası yapardı.

Üniversitelerden çarka dahil olma vizesini alan beyaz yakalıların genelde tek bir amacı olur; uzmanı olduğu alanda üst kademelere çıkmak ve daha fazla maaş almak. Sigara kullanan ve biraz şanslı olanlar terfi alır ve şartlar uygunsa genel müdür pozisyonuna kadar yükselir. Bu seviyeyi hedefleyenlerin yolu; kendi uzmanlığı dahilinde olmayan başlıca konuları öğrenmek için, E5 üniversitelerindeki yüksek liseden hallice olan MBA programlarına düşer.

Çark tarafında ise durum şöyledir. Zamanında fırsat gördüğü pazara giren ak saçlı patronlar bolca para kazanmaya başladığında, şirkete katılan beyaz yakalıların telkiniyle, işletme fakültelerinde öğretilen organizasyon yapılarını şirketlerine uyarlar. Üretim, finans, pazarlama ve benzeri ekipler kurulur ve şirkette bürokrasi başlar. Piyasada “kurumsal“ olarak anılan bu “geleneksel şirketlerin” zaten iyi bildikleri pazarlarda mevcut olan ürünleri vardır. Gelişen teknolojiyle mevcut ürünlerini modernize eder ve klasik pazarlama ve satış yöntemleriyle paylarını büyütmeye çalışırlar. Tüm organizasyon yapısı bisküvi, çamaşır makinesi gibi ürünleri satmak ve mümkünse daha da fazla satmak üzerine kurulmuştur. Bunun dışında; piyasada yeni bir ürün peydah olduğunda, “business ekipler” eliyle fizibilite çalışması yapıp bu “pazara” da girmeye veya girmemeye karar verirler.

Bu şartlar altında, geleneksel şirketlerin tüm dünyayı kasıp kavuracak yepyeni bir ürün yaratması ve piyasayı peşlerinden sürüklemesi pek de karşılaştığımız bir durum değildir. Bu nedenle özellikle son 50 yılda geleneksel şirketlerin hakim oldukları pazarları, 3–5 yıl önce kurulan start-up’lara (veya değer odaklı kurumsal şirketlere) kaybetmesi çokça karşılaşılır bir mesele haline gelmiştir. Paypal, Apple, Spotify gibi şirketler Visa, Xerox, Sony gibi geleneksel şirketlerin pazarlarına girip ciddi pay edinmişlerdir. Peki bu tıfıl girişimler dev şirketlerin yapamadığı neyi doğru yapıyor? Üstelik bazı şirketler bu işi nasıl sürdürülebilir bir biçimde yapabiliyor?

Kurumsal bir şirketin yönetimi oldukça karmaşık bir iştir. Hatta üst yönetim tarafından üstlenilmesi gereken, başlı başına bir “iştir”. Bu işe fazlaca mesai harcaması gereken “üst yönetimin”; oldukça dinamik olan pazar koşullarının önünden gidecek fikirler üretmesi (ideation) çok zordur. Bu nedenle fikir üretme işinin tüm çalışanlara ölçeklenmesi gerekir. Yani bu noktada iş Mehmet Can’a düşer. Konuyu sevgili Mehmet’in Avusturya’ya göç etmemiş evrendeki versiyonu üzerinden detaylandıralım.

Bu evrende Mehmet Can, İstanbul Üniversitesi İşletme bölümünden mezun olmuş ve geleneksel bir şirketin pazarlama ekibinde çalışmaya başlamış olsun. Mehmet Can’a şirkette öğretilen ve ondan beklenenler nedir? Markayı ve değerleri kavramak, sorumlu olduğu pazarlama araçlarını kullanmayı öğrenmek, birlikte çalıştığı ekipleri öğrenmek ve saire. Peki bu şirkette Mehmet Can’dan istenmeyecek şeyler nelerdir? Hiyerarşiyi çiğnemesi, çıkıntılık yapması, mesai saatlerini kaçırması, performans notlarının düşük olması falan. Mehmet Can kendinden yapması istenmeyenlere okul döneminden oldukça aşinadır. Kendinden beklenenleri ise birkaç yıl içinde öğrenir ve bir “comfort zone” oluşturur. Önünde artık iki ihtimal vardır. Ya terfi alacaktır ya da başka bir şirkete daha iyi bir maaşla transfer olacaktır. Askerliği aradan çıkarmak da üçüncü bir seçenektir.

İşte ortalığı kasıp kavuran bu küçük startup’ların geleneksel şirketlerden ilk farkı bu noktada gün yüzüne çıkar. Müşterilerin problemlerini odaklanacak ve en iyi fikirleri ortaya atacak doğru çalışanları (people) işe almak. Bir zamanlar bir startup olan Amazon’un çalışanlarından beklentilerini ele alalım. “Müşteriye odaklanma” “sahiplenme” “aksiyona yatkınlık” “büyük düşünme” ve diğerleri. Diyeceksiniz ki “her şirket çalışanından bunları bekler”. Ancak işler öyle yürümüyor. Geleneksel birçok şirkette Mehmet Can bunların anlamını bir kez bile düşünmeden yıllarca çalışıp terfi alabiliyor. Ancak bir startup ruhuna sahip bir şirkette bu ilkelere uygun olmayan biri; ya işe alınmıyor, ya hızlıca işten çıkarılıyor ya da tempoya dayanamayıp istifa ediyor. Bu meseleyi ecnebiler “hire best, fire fast” olarak özetliyor. Bu sayede sorgulamaya, öğrenmeye, fikir belirtmeye, aksiyon almaya yatkın insanlarla çalışıyorlar. İçi bomboş olan “çalışanlarımız (people) şirketin en değerli varlığıdır (asset)” mottosunu kullanmak yerine; sorgulayan çalışanlarına velinimetleri olarak bakıyorlar.

Büyük Londra Yangını’ndan sonra St. Paul Katedrali’ni yeniden inşa etmekten sorumlu olan mimar Christopher Wren, üç duvar ustasına ne yaptıklarını sormuş. Birinci duvar ustası “Çalışıyorum” diye cevap vermiş. İkincisi, “Duvar örüyorum” demiş. Üçüncüsü ise duraklamış, göğe bakmış ve “Yüce Tanrı için katedral inşa ediyorum” demiş.

Muhtemelen antitez olarak aklınıza Real Madrid’in 03-04 kadrosu geldi. “Doğru insanları bir araya getirmek yeterli olsa Madrid o sezonda Copa de la Liga’yı alırdı” diyeceksiniz. Haklısınız, alameti farika daha çok Mehmet Can’dan ne beklediğimizle ilgili gibi.

Geleneksel bir şirketin Mehmet Can’a verdiği amaç (objective); pazarlama yöntemleri ve araçlarını öğrenmesi ve iyi bir şekilde kullanmasıdır. Dile kolay, 40 yıl boyunca bu işi yapacaktır. Ancak Amazon örneğinde fragmanını verdiğim gibi, startup’lar çalışanlarına daha ulvi bir amaç verir; “müşterinin (kullanıcının) problemini çözmek”.

Bu meseleyi şöyle düşünelim. Günün sonunda şirketin varoluşu; ürünlerini satabilmesine bağlıdır. Kimi şirket çikolata satar, kimi şirket -başka şirketlerin ürünlerini satabileceği- “marketplace” platformunu satar. En nihayetinde hepsinin ürünleri vardır ve bu ürünler birilerinin işini görüyordur (jobs-to-be-done). Ancak sıkıntılı olan nokta; konunun bu kadar merkezinde olan “ürünün” statik kalamamasıdır. Bir ürünün müşterilerin ihtiyaçlarına ve pazar şartlarına uygun olarak sürekli geliştirilmesi gerekir. Peki ürün ve pazar dinamiklerini takip etmek kimin işidir?

Geleneksel bir şirkette bu konuya böyle bir perspektiften bakıldığı pek söylenemez. Daha çok bir ürünün üretilip pazarlama oyunlarının döndüğü bir dünya vardır. Ancak biraz vizyon sahibi yönetim söz konusuysa; bu sorumluluğu pazarlama, operasyon gibi bir ekibe vermektedir. Startup ruhuna sahip bir şirket ise bu sorumluluğu tüm çalışanlarına verir. Çünkü fikir üretmek maliyeti düşük ama etkisi büyük bir iştir (leverage). Bu nedenle bir startup’ta, çalışanlara “pazarlama araçlarını iyi kullanmak” gibi bir hedefin ötesinde; kullanıcıların ihtiyaçlarını anlamak ve yapılan işi sürekli o ihtiyaçlara göre geliştirmek amacı verilir. Üstelik insanlardan sadece kendi yaptığı işi takip etmesi ve onunla ilgili konularda fikir üretmesi değil; ürüne, pazarlamaya, süreçlere dair fikirler üretmeleri beklenir. Bu şirkette; bir stajyer dahil herkes, her şey hakkında kafa yorabilmeli ve fikir belirtebilmelidir.

Ancak herkesin herhangi bir konuda fikir üretmesi; karar verme ve aksiyon alma konusunda bir kaos yaratabilir. Bu durum doğru karar verme oranının azalmasına neden olacaktır. Bu nedenle şirket büyüdüğünde süreçlerin (process) standardize edilmesi gerekir. İcra (execution) sürecinde herhangi bir meseleye dahil olanları; sorumlulular (responsible), yükümlüler (accountable), danışılanlar (consulted) ve bilgi sahibi olanlar (informed) olarak dörde ayırabiliriz. Şirketteki herkes fikir üretmekte yükümlü kılınabilir. Ancak kararın verilmesinde ve aksiyonun alınmasında ilgili konudaki sorumlu daha büyük pay sahibidir. Ürün geliştirme sürecinde keşif (discovery) ve üretim (delivery) süreçleri işletilir. Geleneksel süreçlerden farklı olarak, startup ruhuna sahip şirketlerde keşif süreci; daha uzun ve kullanıcı odaklıdır. Keşif sürecine herkes katkı sağlamalıdır.

Doğru insanların bulunduğu, amaç ve süreçlerin net olduğu bir ortamda birçok meselenin üstesinden gelinecektir. Yine de işleri kolaylaştırmak için birkaç adım daha atılabilir. Bunlardan biri kurumsal şirketlerin startup’lardan daha iyi olduğu düşünülen “organizasyon” konusudur. Birçok kurumsal şirket, dikey (hierarchical) organizasyon yapısıyla yönetilir. Patrondan, işi icra eden kişiye kadar emir komuta zincirinde sorumluluklar yerine getirilir. Ancak üretim bir takım işidir. Bu nedenle süreci kolaylaştırmak adına, farklı uzmanlıklara sahip insanların birlikte çalışacağı takımın da organizasyon içinde tanımlanmış olması gerekir. Lean Startup’ta önerilen Sandbox yapısı, Spotify’in Tribe yapısı, Insider’ın Zagnos yapısı bu yatay (flat) organizasyon birimlerine birer örnek olarak verilebilir. Geleneksel şirketlerde bu tarz yatay organizasyonel birimlere maalesef pek de kafa yorulmamaktadır.

Son olarak “şirket kültürü” bu tuğlaların harcı olarak düşünülebilir. Doğru şekilde kurulan kültür sayesinde gelişim süreklilik arz eder. Farklı pozisyonlardaki insanların katılıp ayrıldığı şirket, aslında yaşayan bir organizmalardır. Bu durumun olumlu yanlarının yanında olumsuz yanları da vardır. Mehmet Can geleneksel bir şirketten startup ruhuna sahip bir şirkete transfer olduğunda; tecrübesinin yanında alışkanlıklarını da yeni şirketine götürecektir. Doğru kurgulanmış bir kültür insanları iyi yönde dönüştürür. Kültür geleneğin bir parçası olduğunda; sorgulamayı, iyi iletişim kurmayı, sahiplenmeyi, güvenmeyi öğretir. Şirkette bunları kalıcı hale getirir.

Özetle muasır medeniyetler seviyesinde şirket yönetimi (Silikon Vadisi) için; doğru insanlar (people) işe alınmalı, onlara doğru amaçlar (vision/objective) verilmeli, doğru süreçler (process) işletilmeli, amaca yönelik bir organizasyon kurulmalı ve son olarak iyi bir şirket kültür inşa edilmelidir.

Ürün Şirketi

Güzel ama bu anlattıklarımın ürün yönetimiyle ne ilgisi var? Bir önceki yazımda belirttiğim gibi “yönetmek” kavramının net bir tanımını yapmak pek mümkün değil. Bu keşmekeş içinde kimi şirket scrum’ın getirdiği sekreteryanın “ürün yönetimi” olduğunu düşünürken; kimi şirket markanın sahiplenilmesini ürün yönetimi olarak adlandırıyor. Öyle seviyorlarsa laf etmek kimseye düşmez. Ancak startup ruhuna sahip modern “ürün şirketleri” konuya onlardan biraz farklı yaklaşıyor.

Başlangıçta değindiğim gibi; bir şirketin varlığı, müşterilerinin problemlerini çözecek ve onlar için değer yaratacak ürünleri üretmeye bağlıdır. Pazar hiçbir zaman sabit kalmamakta ve müşterilerin problemleri sürekli dönüşmektedir. Şirketlerin ürünlerini sürekli pazar koşullarına uygun olarak normalize etmesi veya yeni ürünler geliştirmeleri gerekir (product-market fit). İdeal bir şirkette her bir çalışan bu amaca hizmet eder (product-team-team fit). Ancak neredeyse hiçbir şirket ideal şirket değildir. Bazı şirketlerin organizasyonla, bazılarının süreçle, bazılarının da doğru insanları bulmakla ilgili problemleri vardır. Bu yüzden şirketler, ulvi amacını sürekli olarak organizasyona hatırlatacak ve bu yoldaki boşlukları dolduracak (filling white space) profesyonellere ihtiyaç duyar. Ürün şirketleri bu profesyonellere ürün yöneticisi, bu çerçevede icra ettikleri işlerin bütününe ise ürün yönetimi adı veriliyor.

Belki bir gün, ideal bir dünyada, bunların hepsini içselleştiren ve “ben oldum” diyecek şirketlerin, ürün yönetimine ve ürün yöneticilerine ihtiyacı kalmayacaktır. Ülkemizde çokça “olmuş” şirket görmek ümidiyle.

— — — —

Bu yazı dizisinin ilkini burada, ikincisini burada bulabilirsiniz.

— — — —

Siz de benzer meselelere kafa yoruyorsanız gelin tanışalım.
Linkedin
Üretim Bandı
www.ahmetsalihcan.com